百思买公司政治的软时代

2019-05-14 17:59:09 来源: 临夏信息港

百思买:公司政治的软时代

当更多的企业开始认同追随力对于工作效率的重要性时,企业管理不再是简单的发号施令,而是尽可能地创造良好的沟通渠道,发挥追随者的积极性。以前公司里铁板一块的管理手腕,将走向公司政治的软性时代。 当零售巨头百思买的副总裁巴拉德(Shari Ballard),造访百思买的电子产品商品店时,向在场的经理们问道: 关于客户,你知道什么我不可能知道的事情? 正是靠这个问题,百思买基层部门的积极性被调动了起来。巴拉德这样描述这一派欣欣向荣的光景: 位于芝加哥波兰裔聚居区的一家分店开辟了波兰音乐专区,盈利情况很不错;又比如,明尼阿波利斯的一家分店调整了iPod附件展示柜的位置,这样客户就可以更便利的找到适合自己播放器型号的附件和充电器。 在美国零售商诸如Circuit City和CompUSA等竞争对手陷入困境之时,百思买却在加紧对外扩张。 巴拉德接着说道, 这些变化是不可能自上而下来实现的,必须要靠基层。 在百思买有这样一种共识,就是任何组织都是人为努力的结果,依靠员工的聪明才智和突然产生的创意,经营一家成功且不断壮大的公司。 谁主浮沉 百思买的管理思路正好与近出版的一本新书《追随力》(Followership)相契合。《追随力》的作者是蛮声世界的管理大师芭芭拉 凯勒曼(Barbara Kellerman),在这本书中,她宣称一个大公司的命运出人意料地取决于基层员工的工作效率。 凯勒曼作为哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导中心的研究主任,经常在CBS 、NBC上抛头露面,在《纽约时报》以及《哈佛商业评论》经常有所建言,对于领导,管理有着多年的研究,早先写出过风靡一时的《失败的领导》一书,人们都认为讲将领导力都应该从积极乐观的角度来探讨,而凯勒曼却扔出一个 糟糕的领导 于是凯勒曼给人们留下了特别的印象。 如今,就在人们都认为领导艺术已经被研究到穷尽之地,很少能出现新见解的时候,凯勒曼的另辟奚径又开始显现了。她将注意力转向公司组织中的另一极,即随从群体,指出决定其命运的并非老板,而是普通员工。 凯勒曼的见解,引起了许多大公司共鸣,其中就包括百思买,联合包裹。他们都推崇追随力,把公司底层员工放到一个前所未有的高度。 百思买现任总裁布拉德 安德森2007年夏季的时候在接受《财富》杂志的访问时,举了个例子说,百思买在纽约曼哈顿第44大街与第5大街交汇处有一家店,附近是一个很大的巴西人社区。这个商店的经理一开始就意识到, 我们根本没去满足他们的需要。 于是,他招聘了会说巴西人语言的人来店里工作。结果,发现有大批的巴西人来纽约市,商店旅游公司取得了联系,而巴西人喜欢逛这家商店,周末店外有旅游大巴车停留。 布拉德 安德森认为, 我们的一些创意来自远离首席执行官办公室的人 那些每天与消费者互动的一线员工。 布拉德安德森将良好的业绩归功于的团队,他说, 如果我们等着坐在办公室的明尼苏达的某个人想出这个点子,我们到现在还是在等待。 已经走过了一百年历程的美国物流公司联合包裹,拥有42.7万名员工,其人力资源副总裁约翰 桑德斯(John Saunders)指出,公司过去每月召集司机集体开会,而如今,联合包裹的经理们每年都要与一线司机进行一对一的交谈。在这个过程中公司与他们探讨的GPS功能及新技术。这种方式不但给了员工适应变化的时间,公司也得以更地找到潜在的问题,进而能够及早处理。桑德斯表示这种做法很有效,单独对话可以根据每个员工的情况开展更全面、更坦率的交流。 正是这种 向下 的姿态,与同行相比,联合包裹员工的薪水总体上更高,每年送货司机的平均收入为50000美金;联邦捷运的工人每天平均送80个件,而联合包裹平均每人每天能送130个。这就是管理层求助于 追随者 来指导新技术贯彻的优势。 追随力的土壤 百思买与联合包裹公司民主的建言氛围,不能不让人想起,近刚刚出版的新书《海星与蜘蛛》里的 去中心化 论调。其实分析一下无论是 海星模式 还是 追随力 ,都是建立在一种宽松、自由民主的公司文化上。在《财富》杂志或者《福布斯》杂志都在探讨谁是雇主或者那家公司适宜工作时, 薪水的单一指标似乎就不够用了。 凯勒曼在《追随力》一书中说: 公司应该寻求充满热情的员工,让他们了解各种信息,并给他们空间去实施有益的项目。 以 染蓝 着称的IBM一直给员工做项目的机会。在培养员工上提供管理和专业两种机会。如果员工想在管理方向上发展,就提出自己想做经理,公司会进行考察并且进行培训,而且还会给员工一个项目来做,IBM这种机会均等的晋升机会也是一个挑战。一旦被考察合格,遇有经理职位空缺时,可以立即上岗。如果员工想做技术人员,在专业方向发展,IBM也提供了广阔的发展空间,可以一级一级地向上发展。当发展到一定级别,并且具备以下三个条件:1.作过一定的项目;2.带过新员工;3.在公司培训中教过一定的课程,就可以参加公司专门组织的考试,并进行答辩。答辩合格者,给予相当于高级职称的级别,这个级别和管理职位的总监平级。 凯勒曼依据追随者对公司的关注程度将他们分为五类,比如 孤立者 、 顽固分子 等等。凯勒曼说,明智的管理人员应当区别对待各类追随者。 公司的员工,难免良莠不齐,有的是一心工作,而有的人玩弄权术,企图走捷径。思科公司首席执行官兼总裁约翰 钱伯斯,在管理员工上刻意创造一种不平衡感。在这种不平衡上带动一股向上的风气,一切向业绩看齐、一切向能力看齐、一切向客户看齐的风气,使每一位努力做事的员工都有出头之日,让勾心斗角的人际关系没有立足之地。 在思科,经常被讲述起这样的故事。从秘书到高层经理,不是一个童话。员工的成材之路都有章可循,只要你敢于发挥才能,并让公司注意到。你可以在公司的部门之间频繁转换,直到找到适合自己的岗位。而在灰姑娘成为公主之前,你也不会体会到任何不平等。你和高层享用同样大小的办公空间,你们坐飞机享受同样等级的舱位,世界各地每个员工的股票与在美国的员工都是一样多,而这样不会令你感到自己是一个总部以外的"小公司";一名新员工到公司,会收到总裁钱伯斯从美国寄来的签名欢迎信,新员工到公司1周年还会收到纪念品。 公司政治历来被人们看成是乌烟瘴气的是非争斗。美国着名管理心理学家施恩教授曾提出 心理契约 的概念。当一名员工与企业签订合同时,她/他很可能实际上签订的是两份合同,一份是写在纸上的,另一份是写在心里的契约合同。而排在 心理契约 首位的,就是 良好的工作环境 。给员工创造一个安定有序,简单平和的工作环境,极有可能改写你在他心目中的认同度。认同度的高低,则直接影响工作绩效。 当更多的企业开始认同追随力对于工作效率的重要性时,企业管理不再是简单的发号施令,而是尽可能地创造良好的沟通渠道,发挥追随者的积极性。以前公司里铁板一块的管理手腕,将走向公司政治的软性时代。 早在2005年时,芭芭拉 凯勒曼来到中浦学院为国内的管理干部授课,那时侯,正是官员大规模培训时代来临的时候,当时芭芭拉 凯勒曼的《糟糕的领导》正风靡世界。在讲课中,凯勒曼声称: 差劲的领导,不只是差劲的错。我们每个人,全都参与其事。 可见, 追随力 早就直根于企业发展的前途之中,而随着互联时代的不断深入,传统的管理层级逐渐扁平化,《华尔街》近撰文指出, 2008年,追随力将成为管理学热点。

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